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        這塊重石,打破諸多瓶頸
        ——山鋼金控依靠市場化管理創新實現高速成長紀實

        2020-05-19 09:40:00

          本報記者 周傳勇 通訊員 魯攀 褚慧娟

          如果一個130人的初創企業,因為一項改革導致十分之一的員工辭職,那么這項改革是否還能繼續?這個企業是否還能保持定力繼續向前?讓我們帶著這樣的疑問,一起走進山鋼集團三項制度改革的試驗田、山鋼金融板塊的重要組成單位——山鋼金融控股(深圳)有限公司(下稱山鋼金控),看看他們市場化管理創新的實踐歷程。

         

          從契約化經理人到職業經理人

          兩張“市場化樣板”破解用人難題

          “疫情結束后,要把1天當3天用,把失去的時間補回來。”4月1日,山鋼集團第一批職業經理人之一、山鋼金控副總經理王來星盯著他與山鋼金控董事會簽訂的《經營業績目標責任書》,覺得肩頭的擔子沉甸甸的。經理人們的自我加壓,源于山鋼金控引領山鋼集團三項制度改革的兩張“市場化樣板”。

          第一張“市場化樣板”是契約化經理人制度。山鋼金控在2015年9月成立初期,還存在著績效不合格、帽子不會掉、飯碗不會丟、個人收入影響不大的現象。如果解決不了干部能上不能下的問題,國有企業的市場競爭力就難以被激活,就難以做強產業金融、打造實業金融典范。

          2017年8月,山鋼集團決定在山鋼金控試點市場化選聘、契約化管理,用百萬元級年薪公開選聘經理層。次月,在山鋼集團領導的見證下,山鋼金控董事長與競聘上崗的3名經理層人員簽訂了《聘用協議》及《年度經營業績目標責任書》,山鋼集團歷史上第一次通過市場化選聘、實施契約化管理的權屬企業高級管理人員正式上崗。“之前的總經理更加偏向于是戴著帽子的‘官’,現在的總經理更像是董事會聘用的‘合同工’。”時任山鋼金控總經理,現任山鋼金控黨委書記、董事長黃振輝表示。

          市場化選聘、契約化管理如一塊“重石”,攪動了人事、用工、分配三項制度的“靜水”。山鋼集團黨委書記、董事長侯軍指出:“此次市場化選聘和契約化管理要寫入《山鋼志》中。山鋼金控的方案具有科學性,具體化、可操作,是其他單位可復制的范本、可推廣的模式。”山鋼集團黨委副書記、總經理陶登奎如此評價:“這一塊重石,打碎諸多瓶頸!”

          2018年,山鋼金控全面深化市場化人事制度改革,打造全員契約化管理體系。然而,剛“試水”就遇到了“嗆水”。由于指標階段性完成情況不好,根據契約規定,部分職工收入大幅降低,有的職工連續幾個月只能拿到生活費。僅8個月的時間,山鋼金控就有13名員工陸續離開。10%的員工走了,改革還能否堅定往下走?山鋼金控的答案非常明確:堅定不移!

          2018年底,在完成指標的權屬公司中,職工的薪酬全部按契約規定補了回來。有的職工不禁感嘆:“沒想到堅持到最后,收入竟比預想的還好。這樣的改革好!”

          2019年上半年,考核壓力更大,該公司的經營依舊非常艱難,但沒有一名員工主動辭職。大家都在盯著目標,跑市場、強服務,山鋼金控的“大鍋飯”一去不復返。

          今年,山鋼金控推出了第二張“市場化樣板”——職業經理人制度。2月20日,山鋼金控董事會同新聘任的經理層4人簽訂了《聘用協議》《勞動合同》《經營業績目標責任書》,山鋼第一批真正意義上的職業經理人誕生了。

          職業經理人與契約化經理人最大的不同體現在勞動合同上。重新簽訂的勞動合同標明,一旦完不成契約化指標,勞動關系也同時解除。“作為契約化經理人,如果完不成契約化指標被解聘,雖然經理層崗位沒有了,但我還能在山鋼工作,飯碗不會丟,即還有個保底。而作為職業經理人,捧的是‘泥飯碗’。”山鋼金控總經理喬立海這樣描述契約化經理人和職業經理人的區別。

          “職業經理人制度不是簡單的換名操作,而是系統重構。職業經理人不是高薪酬,而是高風險;不是高福利,而是高壓力。原來是鐵飯碗,現在是瓷飯碗,好看、好聽,但不一定好端。想要干好職業經理人,需要巨大的勇氣和抗壓能力,需要強烈的責任擔當和堅定的意志。”黃振輝表示。

          “職業經理人制度必將成為國有企業改革的又一個風口。山鋼金控已經邁出了重要一步,要盡快形成管用、有效的成果,便于在條件具備、時機成熟的單位快速復制、推廣‘金控模式’。”陶登奎在山鋼集團2020年第一季度工作會議上指出。

         

          從項目團隊管理到項目跟投

          兩種“對賭激勵”實踐化解管理頑疾

          2017年的山鋼金控,母公司和權屬11個子公司存在著各單位發展不均衡、協同效果不明顯、重點工作導向不明確、難點工作“無人問津”“沒人愿碰”或推進緩慢等問題:山東煙臺賓館處置遲遲未能落地;融資困難問題長期困擾公司發展;歷史遺留的小額貸款逾期清收和壞賬核銷工作難以推進;專項管理激勵不到位,員工缺乏創效積極性……針對這些問題,山鋼金控出臺了兩種制度:一是項目團隊管理制度,二是項目跟投制度。“對賭激勵”模式是這兩種制度的核心。團隊成員交納一定的風險抵押金,如果項目完成,可獲得放大比例的高額回報;反之,團隊成員交納的風險抵押金則不能拿回。

          2017年底,山鋼金控實施了項目團隊管理制度,突破了傳統的職能制運作,以項目制為目標,打破傳統職能部室模式,號召人才自發跨部門、跨專業組合,組建多個針對性的項目攻關團隊,解決歷史遺留問題。

          實施項目團隊管理制度當年,山鋼金控成功處置了煙臺賓館,盤活了山鋼集團7000多萬元閑置資產,為山東省管企業創造了一個“僵尸企業”處置的經典案例,受到山鋼集團黨委的高度肯定。該項目給山鋼金控帶來直接效益4000多萬元,按照項目團隊管理制度立項規定,該項目團隊5名成員共獲得200萬元獎勵。

          該制度并非普惠性的薪酬激勵制度。2019年,一個項目未按期完成,項目團隊成員交納的1萬元風險抵押金打了水漂。“規則對誰都一樣,我們愿賭服輸!”該項目團隊負責人表示。

          自項目團隊管理制度實施3年來,山鋼金控圍繞重難點問題,累計立項17個,除3個項目未按期完成外,私募債、供應鏈金融系統開發等一批立足創效、關乎全局、著眼長遠的項目快速見效、快速落地。

          此外,為健全投資項目的管理與約束機制,山鋼金控圍繞外部業務實施了項目跟投制度。跟投人員需按照項目投資額的5%~10%交納風險抵押金,遵循“平行跟投、風險共擔”原則,項目如期完成時可退還風險抵押金,反之則扣除。3年來,山鋼金控累計落地跟投項目11個,項目投資金額累計達到3.99億元,跟投金額累計達到1314萬元,未發生一筆實質風險損失。

          變則通,一通百通。3年來,山鋼金控通過抓改革、釋活力,資產總額由2016年底的54.18億元增長到2019年底的258.44億元,營業收入由2016年的40億元增長到2019年的200億元,企業規模3年增長了4倍,實現了由“少年”到“青年”的高速成長,創新突破、敢闖敢試的元素已經注入企業發展的基因。2019年,該公司凈資產收益率達到了9.57%,并建成了獨立自主的供應鏈金融系統。2020年第一季度,在疫情與金融市場大幅波動的雙重挑戰下,該公司逆勢實現營業收入68億元,同比增加127%。

          在新舊動能轉換、金融加速創新的常態下,山鋼金控正堅持“競爭市場化、運營專業化、管控規范化、思維開放化、系統生態化、治理法治化、資產證券化、發展國際化、品牌高端化”戰略方向,做強普惠金融,做專融資租賃,做大資產管理,做實海外平臺,通過科技賦能、數智提升來著力打造可持續的核心競爭力,向著“產業金融、數智金融、責任金融”的高端專業金融品牌邁進。

        來源:中國冶金報-中國鋼鐵新聞網

        編輯:徐可可

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